第一天

前言：

【练习】看鲨鱼：掌握学习的秘诀、管理的本质说、对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）、管理者从事的主要活动

二、技术人员转型于管理人员的角色定位转换

【练习】测试你的领导能力、【讨论】从技术到管理岗位的困扰、管理与领导、管理人员与技术人员的素质模型、中国IT人员的典型特点分析、技术人员与各级管理者行为动机的差异 、技术人员与管理人员的九大思维模式区别、管理角色的定位和转型、典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）、技术向管理转型的障碍、领导力模型、管理者七大基本行为：从技术向管理转型的进阶模式、技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节、研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性、企业典型的职位层次及要求、管理能力提升、管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力）、管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）、从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）、从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）、管理者的全局观、管理者应该掌握的通用管理技能

三、流程设计与改进

什么是流程(process)?流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率？）、流程体系的构建、流程的层次和框架、【案例】产品研发流程框架流程的构建方法、流程的成熟度 案例：产品开发流程简介 如何进行面向市场的流程设计？ IT项目的过程模型 过程模型的“轻”与“重” 【讨论】如何正确的评价与实施CMMI、敏捷、精益思想 如何保障产品质量 技术评审的误区？ 产品测试应如何考虑？ 像医生一样闭环思考和行动 【案例】美国华盛顿广场大厦的故事

四、目标、计划与监控

【讨论】有关计划的若干问题与误区 【练习】计划的价值 计划过程-刘易斯16步管理模型 制定符合SMART原则的目标 PMBOK计划制定方法演练（WBS，CPM，PERT） 如何在资源约束的情况下制定计划（关键链法） 任务分派的要点与方法 敏捷过程Scrum的计划方法 精益过程看板的计划方法、研发工作为什么难以监控、有效完成任务的ORADO-PDCA模型、研发工作监控的步骤、PMI、Scrum、Kanban监控方法讲解、【讨论】如何在各种计划方法中进行有效的选择

第二天

一、团队建设与激励

【游戏】头脑风暴、研发团队失败的主要原因、掌握行为科学管理理论、Maslow需求层次理论、Herzberg双因素理论、麦克格雷X，Y理论、期望理论、麦克利兰的成就理论、亚当斯的公平理论、团队的基本概念（Together, we Everyone Achieve Ｍore!）群体、团体与团队的区别、练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队?四种团队常见现象、【讨论】研发团队应该有那些角色，关系是什么、高效团队的要素、团队发展的五个阶段特征及管理要点、如何进行人岗匹配、认识和选择成员、帕金森Parkinson定律——从“武大郎开店”到管理定律 认识和考察队员-人才地图（如何识别核心员工与问题员工，如何对待和处理不同类型的员工？）、人员与岗位的匹配、人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上、匹配工具：人岗匹配表、激励员工的常见策略、方法与技巧、激励人才的要素、强化激励、利用需求原理进行激励、集体沉默现象与习得性无助感、其他常用激励手段、冲突管理、【练习】吃青椒的冲突、冲突的概念及产品的原因分析、冲突管理的方法、冲突的解决步骤、【练习】团队中的各种冲突情景讨论及解决办法

管理者沟通与协调技巧

【游戏】从画像谈沟通影响因素、青蛙与马头、雇主对求职者各项技巧的排列顺序、【讨论】沟通与交谊舞的对比、中西方沟通对比、【讨论】MUSE沟通模型与如何正确的布置任务、规划沟通管理、项目沟通模型、沟通的目的和问题、沟通力要素与基本形态、【故事】林克莱特的故事，维多利亚女王等等、常见沟通障碍分析、沟通需求分析与沟通渠道、技术类人才的沟通力提升方向、与上司沟通的技巧、与客户沟通的技巧、与下属沟通的技巧、如何学会聆听、如何正确的开会：GREAT原则、专业技术人士的沟通情商要点、现在职场中的特殊沟通方法，在使用IM、Email沟通时要注意什么 【案例】从《我的神啊》沟通从心开始

课程总结

知识与技能转型 心态与思维转型 书籍推荐：推荐新晋管理者阅读的书籍