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    职场交流:人力资源战略突围之走出扩张困境

    来源: 网友投稿 2020-03-04

    导读:我主要是和大家交流一下青岛啤酒如何利用平衡计分卡这种战略执行工具来提升业绩,特别是经过大规模扩张之后,青岛啤酒如何实施战略整合,从扩张的困境中走出来,迅速的提升业绩。

      我主要是和大家交流一下青岛啤酒如何利用平衡计分卡这种战略执行工具来提升业绩,特别是经过大规模扩张之后,青岛啤酒如何实施战略整合,从扩张的困境中走出来,迅速的提升业绩。
    我讲的内容主要包括四个方面,首先介绍一下我们公司的情况。
      我们的目标是国际化大公司,但是我们不是一般的国际化大公司,我们是具有全球影响力品牌的大公司。我们的资源配置主要是建立青岛啤酒品牌,而不是资产和其他。我们的愿景界定了我们业务的范围,我们努力的方向;我们的使命,是用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒,为生活创造快乐。
      1903年德国人在青岛建立日尔曼啤酒公司青岛股份公司,1906年德国慕尼黑博览会上获得金奖,1916年进入日本人管理时期。一直到1993年青岛啤酒的产量始终不到20万吨,而去年我们的产量达到了505万吨。我们是1993年国内第一批股份制试点企业,在93年香港H股市场和上海A股市场上市,在两个市场上融得了大部分的资金。究竟这些钱怎么花,这也是一个战略的问题。当时就制定了大战略,我们的战略主题是高起点发展,低成本扩张。这段时间一直到2002年,企业经过了大规模的扩张和兼并,由原来的青岛区域性公司成为了全国性的公司,达到了50多家企业,到2002年我们感觉到企业的扩张和企业的管理、资金、业绩都存在很大的矛盾,急需得到解决。于是从2002年我们开始把“做大做强”调整为“做强做大”。
      在调整过程中我们重点以整合为主。在整合中,我们经过了多方的选择,发现了平衡计分卡这个战略执行*有力的工具,于是引入这个工具作为公司进行整合的主要管理系统。到2007年基本整合结束。拥有一百多年历史的青岛啤酒得到了很多的荣誉,我们在全球的排名是第八位。
      一、“大”战略的背景及结果。
      我们在2000年上半年主要处在大规模扩张的阶段。从外部环境看,中国的啤酒行业非常分散,而且企业规模都非常小,大部分企业处于亏损状态,杂牌多、少,行业开始出现两极分化,行业重组步伐加快,外资大规模的进入。大家知道啤酒行业是个一开始就比较开放的行业,很少有国家的保护,是开放*早的行业。啤酒行业的重组和外资的进入有很大的关系,所以说啤酒行业的重组在中国其他行业中起到一个率先的作用。当时青岛啤酒仅有20万吨的生产规模,我们有一句话叫做“帆大船小”。青岛啤酒的品牌力非常大,全球出口50多年,销往60多个国家和地区,品牌影响非常大。但是当时只有20万吨的规模,是非常小的,所以我们的市场定位受到了挑战,导致了品牌优势也开始淡化。为了应对这一系列的挑战,我们储备了大量的人才。
      通过“大品牌”战略,以并购的方式扩张,我们当时以资本换规模、换市场、换时间,同时赢得先机。当时我们考虑到中国加入WTO以后,市场整个的开放,我们分析跨国公司无论从资本、技术力量、管理水平、市场网络上,都大大的强于青岛啤酒。我们的资本和国际公司相比只不到十分之一,我们的盈利能力和国际跨国公司相比不到1%。我们当时考虑,市场一旦开放,中国加入WTO之后壁垒全部清除掉了之后,中国市场就是全球市场的一个组成部分,几乎和全球市场没有什么两样。我们考虑的问题是青岛啤酒能不能生存,一百年的老企业,中国的民族品牌,在开放的市场中靠什么生存,这个问题非常的严峻。青岛啤酒的管理层进行了深刻的思考,只有品牌的影响力,没有一定的规模难以抵御外资的竞争。所以说通过“大品牌”战略也起到了“做大做强”和“做强做大”双重的作用,通过这几年的并购,我们的产能不断地增加,有时候一年可以并购16个企业。这几年并购增加的企业达到了42家,并购增加的产能达到了264万升,这几年总的产量也是以两位数在增长。2001年就达到了247万吨的销售量,但是我们的利润还是在逐渐地下滑。
      经过市场大规模的扩张,导致了企业利润下降,企业利润下降很多的问题还不只是由于扩张引起的。我们必须得反思,扩张之后的困境如何解决。因为扩张以后我们的盈利能力连续下降,财务风险十分突出,品牌品种数太多,每一家企业都有几个品牌,都占有一定的市场份额,这些品牌怎么办?这对未来的整合提出了非常紧迫的需求。整合的成本,组织管理的跨度,都突然膨胀,导致管理有失控的危险。从财务来看,资产负债率也是直线升高。
      二、战略转型:从并购扩张到内部整合。
      我们在整合中提出的重心是由做大做强向做强做大转变,由外延式扩张到内涵式发展,由生产导向转为市场导向,由经营产品到经营品牌,由规模扩张到运营能力提高,以便为扩张奠定良好的基础。
      首先是品牌的整合,在2000年以前公司有1,000多个品牌,遍布在全国各地,每个品牌都要投入一定的广告费用,每个品牌都要有维护和运作,资源相当的危险。整合中就规定,要把品牌实现1+3战略,以青岛啤酒品牌作为1,作为高档品牌,以3个第二品牌作为副品牌,作为中低档品牌,把其他的品牌全都杀掉,这个要有决心,但是方向必须这么走。通过品牌整合发挥市场的规模效益。通过1+3的品牌整合,到2007年主品牌占到了76%。品牌整合每年都取得了较大的进步。
      然后是市场及生产基地的整合,和品牌整合也是相关的。所谓市场基地整合就是把每一个企业的产能充分发挥,把每一个生产工厂的产能和它的基地市场结合起来,我们通过提高每一个啤酒厂年产量,通过产能利用率大大的提高来提升市场生产基地,我们看到2002年单厂的平均产量是6.2万千升,2003年就达到了10.3万千升,资产利用率和产能利用率得到了大大的提高。
      第三是以价值链为核心的组织整合。不断的变革,不断的创新,我们的组织整合没有断过。我们的组织整合经历了从扩张,建立区域性的事业部制,到成立区域营销公司,到两个中心,到组织整合的一体化,把全国的52家企业,整合成一个啤酒公司。这是竞争的需要,也是市场演进、市场成熟的需要。我们的整合变革,一直没有中断,我们目前组织整合的目标就是打造“结构一体化、资源集约化、分工专业化、执行一致性”的组织体系。
      第四,我们也在不断的进行文化整合。青岛啤酒的文化*根本的就是诚信和和谐。一百多年来,我们的文化口号是“好人做好酒”,青岛啤酒的产品质量从来没出现任何问题,出口到60多个国家和地区,50多年来在国外也没发现任何问题,所以“好人做好酒”文化起到了很大的作用。
      现在是市场经济,必须得加入新的文化,这就是开放和创新,所以说青岛啤酒原来是地区性、区域的企业,现在是全国性的企业,并不是你的企业遍及了全国就是全国的企业,我们要有一个开放的文化,要用不同的做事方法,要不然不可能引进社会的人才,这也是脱胎换骨的。很多老的职工经受不住这种转变,这也是非常痛苦的一个转型。通过整合大家可以看到,我们的业绩得到了超常规的发展,这几年销量和净利润直线上升,这几年几乎没有外部式的扩张,都是内涵式的增长。通过整合,战略的执行,从原有的资产挖掘出了大量的有价值的利润,为消费者和股东创造了大量的价值。
      整合前和整合后的发展趋势也是非常明显的,这是原来的销量和净利润,整合前开始就达到了不断上升的趋势,总资产是不断的上升,每股收益率也是不断的上升。

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